芝芝的部落格

林奐呈

當責(accountability)不只是負責，

是要完成「自己承諾的事」，

為最終成果負起完全責任，

就算有不可抗力的意外，

也不能擺出「我責任已盡」的態度，

依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，

讓推拖到此為止。

把事做完，還要做得更好

要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，

不過如果從實際的情境切入，

大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，

又與「沒有當責」的人有何不同？

在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，

「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、

貼上郵票，然後寄出給對方，

而是立即詢問主管：「這是否為急件？」

「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，

再與收件人確認是否收到。

至於「沒有當責」者，又是如何呢？

他很「負責地」即刻把文件塞入信封，

貼上郵票，投進郵筒。

日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，

他會說：「我已經寄出去啦！」

「你又沒說要用快遞寄送！」

「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」

「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」

「該做的事我都做了！」……

你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？

又或者你自己就是這樣的工作者？

看過電影《A錢大玩家》(Rogue Trader)嗎？

劇情描述一位名叫尼克?

李森(Nick Lesson)的28歲年輕期貨交易員，

1995年2月在日本股票市場上豪賭，

一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，

而且還濫用職權更改內部稽核系統，

虛構出投資獲利的假象。

之後，一場突如其來的神戶大地震，

導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，

因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，

銀行高層不察，仍繼續傾注資金，

終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。

一夕之間，擁有232年歷史、

英國最老牌的霸菱銀行(Barings Bank)宣告倒閉，

以最不堪的方式走入了歷史，

總結一句，就是缺乏監督。

醜聞發生時，所有管理階層交互指責，

沒有人肯承認錯誤。

老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，

豈止一般工作者而已，

即使是要承擔起經營責任的高階主管，

也經常是食指指向他人，

或是雙手一攤，表示毫不知情。

刮風下雨，都是自己的責任

什麼是「當責」(accountability)？

你或許看過「accountability」

「accountable」這兩個英文字，

你的理解或翻譯是什麼？

是「responsibility」「responsible」

(責任、負責)的同義詞嗎？

還是你隱約察覺有所不同，

但是也找不到更適切的中文翻譯？

「當責」二字，是採用《當責》一書

作者張文隆對於「accountability」的中譯。

要談的就是「accountability」的概念與工具，

不只是「負責」而已，

而是要你「負起完全責任，交出成果」。

對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，

但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。

也因此，許多列名財星(Fortune)500大的企業，

紛紛將「當責」(accountability)

列入企業的使命或價值觀中；

《哈佛商業評論》前總編輯史東(Nan Stone)直言：

「當責」將成為未來10年的熱門用語；

谷歌(Google)全球副總裁李開復則說：

「當責」是最新管理理念的全方位視角。

以微軟(Microsoft)為例，「accountability」

就是該公司六大價值觀之一，

其定義如下：「accountability」是說到做到，

並且為所做的承諾擔起責任。

每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。

信任就是如此建立起來的。

不只是對同事、員工如此，對顧客、

事業夥伴與股東也是如此。

有時候，難以預料的事情發生，

導致承諾的事情無法兌現。

但即使是在這樣的情況下，

還是有accountable的方式可以做出因應：

誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。

這麼做的目的不是為了捍衛自己，

而是為了維繫關係。找出解決方案。

把事情做對、做好。

由此可見，

當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，

也就是為「最終成果」負起「完全責任」，

就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，

導致成果無法達成，

也不能擺出一副「我責任已了」

「這一切不是我能控制的」

「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，

依舊要負起當責：

誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。

所以，當責並不是「唯成果是問」

或是「不擇手段非交出成果來」，

而是一種工作者是如何看待自己對自己

與他人所許下的承諾。

凡是重然諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，

而非「用遍藉口」推諉塞責；

即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，

把責任都歸罪到別人身上，

而是會積極地構思補救之道。

對他人許下承諾、交出成果

無論是當責或負責，

雖然都會對事或對人下承諾，

不過負責是對自己下的承諾，

常只是對自己的良心負起責任；

當責的承諾對象

還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。

元智大學講座教授許士軍曾說：

「對誰負責，至關重要。」

從另一角度看，在當責文化的薰陶下，

工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」

「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，

難以自拔也自我墮落。

在當責式管理下，你要「交出成果」，

交不出成果，就是失敗。

推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，

責任有3個等級：

第1級是卸責(官僚)：

只關心自己的工作方式，

完全不在乎客戶需要或成果；

常見典型行為如找藉口、推諉責任、

這不是我的工作..。

第2級是負責：

有責任感的人會確實執行被交付的任務

及對自己所訂下的承諾，並產出結果，

不過通常不願承擔額外過失責任。

第3級是當責：不只交出成果，

更常會「Under Promise，Over Delivery」，

亦即提供給顧客意料之外的滿意。

例如，電腦受損送回給原廠維修，

客服人員告知你，維修時間需要7天，

但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，

這時你一定對於業者的服務品質大大加分。

相反地，若是到了第7天還沒有回應，

就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。

我們必須記住，

對別人的承諾代表了你的信用，

等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，

「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」

不怨天尤人，不當受害者

當責的精神令人滿意、甚至感動，

而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，

但偏偏自己有時候又難免有類似反應。

約翰.米勒(John Miller)在

《QBQ！問題背後的問題》

書中提到了以下的例子：

一次我在加油站的便利商店，

想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，

於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」

他指著距離不到15呎的同事說：

「咖啡歸她的部門管！」

 米勒聽後大為感嘆：「部門？

在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」

另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，

他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，

就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：

「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」

無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，

如果你經常脫口而出

「不關我的事」「是別人的錯」，

甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，

害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」

「老闆怎麼可以這麼不公平」，

那麼你很可能陷入了「受害者循環」

(victim cycle)中。

所謂的「受害者循環」正是當責的反面，

每當你落入了「被害情結」，

就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、

打太極拳、尋找代罪羔羊。

誠如大衛 迪利(David Dealy)和安德魯

湯瑪斯(Andrew Thomas)在《當責式管理》

(Managing by Accountability)書中所言，

人們通常對事情並不太會有承諾的，

他們只是很自然地做了他們所當做的，

也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」

然而，切記奇異(GE)前任執行長傑克 威爾許

(Jack Welch)在《致勝》(Winning)一書所說的話：

「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，

只會自取其敗。

……這種態度會斷了你所有的出路，

這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」

從找藉口到找結果，建立當責文化

今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」

(Oriental Camp)中，

第一堂課就特別提出「當責」的議題。

台大EMBA執行長陳鴻基強調，

這是希望這群高管新生們能在正式開課前，

就先建立起「當責」觀念，

未來兩年才能在人生觀、事業、

乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，

不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，

來增強外功的力道。

當今的管理工具多如繁花，

多數是由外在理性科學的角度出發，

制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，

則是回歸人的價值觀，

是一種由人類內心所產生的信念，

正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。

一個人很難自覺而去當責，

因而需要藉助於文化的力量。

如果組織中每一個人都能從

「Get Reasons！」(找藉口)，

轉移到「Get Results！」(找結果)，

每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，

那麼無論是個人或企業，

都能在市場中找到難以取代的優勢。

「The Buck Stops Here！」

是美國總統哈利 杜魯門(Harry Truman)的名言，

意思是「責任推拖，到此為止」。

即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，

但是到了他身上，就無可推卸，

他會全然負起決策成敗的責任。

同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，

每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？

誰都不怪，甚至包括自己在內。」

《經理人月刊》2009年7月號